生鮮電商：“頭部效應”顯現 迎霸主爭雄時代(2)

　　成本

　　生鮮電商的成本解析

　　中國電商研究中心的數據表明,從2016年到2017年期間,國內一共有14家生鮮電商倒閉。與此同時,中國4000多家生鮮電商中,僅有1%盈利,88%虧損。對于生鮮電商來說,哪些成本至關重要,決定著企業面向未來的競爭？哪些成本可以忽略或外包轉移？成本占比高達10%~40%的冷鏈如何不斷優化？

　　業內認為對于生鮮電商的成本比例的構成如下：冷鏈在生鮮電商中占比非常之高,從當前的生鮮電商的情況來看,大約是10%~40%。,影響這一比例的構成因素包括了客單價、冷庫形態（租賃或自有）、冷鏈配送形態（第三方或混合）、投遞端形態（自提箱、冷包等）。一般來說,冷鏈成本中包含了固定成本和變動成本,因此很多時候,客單價的高低決定了是否能夠盈利。在行業只有1%盈利的背景下,大部分企業只能依靠不斷的融資擴展企業的生命力。沒有資本的支持,企業就需要一定的客單價實現盈虧平衡,以太資本曾經計算過,一家生鮮電商的平均客單價在45~75元才有盈利的可能,這讓低于這一客單價的企業面臨著淘汰出局的風險。

　　業內觀察者逸馬指出,“生鮮品類對于冷鏈要求非常高,而我國的實際狀況是冷鏈基礎建設相對落后,大部分生鮮農產品都需要冷鏈配送,若借助于第三方,成本太高,且過程損耗不能保證；若自建冷鏈物流,又需要巨額的資本支撐,模式變得太重,成本太高,許多中小型生鮮電商根本玩不起。同時,生鮮品類本身的非標屬性將直接導致總運營成本過高,與標準化商品不同,水果、蔬菜等生鮮非標商品,很多時候只能依靠人工逐一分揀挑選。沒有標準化就意味著難以規模化,邊際成本就沒法下降。”

　　除了冷鏈配送成本之外,生鮮電商行業還面臨著很多環節上的“硬”成本,一位資深生鮮人士算過一筆賬：“生鮮電商的倉儲物流一般占整體價格的10%；人工成本占10%,用于市場推廣的用戶補貼占到10%；貨物損耗占到5%~10%”。

　　以用戶補貼為例,用戶補貼的背后是生鮮電商的獲客成本與流量成本,但是,與傳統電商相比,生鮮電商在這些方面的成本支出更高,電商咨詢師李成東表示,“生鮮電商需要大量資本補貼燒錢,而一些規模較小的公司缺少經驗與資金,很容易半途而廢。”這或許就是絕大多數生鮮電商企業會虧損的重要原因,對大型平臺電商來說,用戶補貼的背后有更重要的戰略意圖,而中小生鮮電商則只是培育了用戶的消費行為習慣,卻并沒有為企業帶來真正的收益。

　　與此同時,生鮮電商的貨物損耗成為整個行業的發展之“殤”。5%~10%的貨物損耗與實體的水果批發才有10%到20%的毛利形成鮮明對比,注定生鮮電商是一個投入巨大的“無底洞”。以騰訊和浙商創投投資的每日優鮮為例,每日優鮮通過城市分選中心+社區配送中心的方式,為用戶提供蔬菜水果、海鮮肉禽、牛奶零食全品類食品2小時送達的配送服務。但是,這么多SKU（最小庫存單位）,2小時送貨上門,如何解決庫存與損耗問題是很大的挑戰。

　　目前,每日優鮮是國內第一家宣布盈利的生鮮電商公司,如何將局部盈利發展成規模化盈利,則有賴于對商品損耗的嚴格有序的控制。所以,即便是解決了物流的問題,庫存、價格、SKU和損耗之間如何去平衡也仍然挑戰著企業的運營能力。

　　生態

　　打造生鮮電商的生態力量

　　眾所周知,生鮮是電商中門檻最高、要求最高的品類,需要包括物流、金融、用戶運營在內的生態力量。同時,生鮮也是復購率最高、市場想象空間最大的品類。那么,如何不斷打造企業的生態支架,目前行業頭部企業的生態又是如何打造的？

　　BCG的報告就指出,目前生鮮電商行業存在消費觸點碎片化的趨勢,“中國消費者通過高頻次購買生鮮來保證產品的新鮮度,78%的受訪者表示他們每周購買新鮮蔬菜的次數超過1次。但消費者購買渠道越來越多,一站式購買越來越不受到歡迎。消費者購買生鮮的平均渠道數量高達4.1個。”

　　正是在這樣的背景下,移動生鮮電商平臺大多發力生態流量建設,擴展消費場景和流量入口。由于生鮮電商用戶行為特點發生較大變化,電商購買入口呈現多元化、碎片化的趨勢,生鮮電商獨立APP用戶有了更多的選擇,生鮮電商消費受到時間、地點、流量入口的限制,因為可以隨時隨處可以下單。

　　除生鮮電商獨立APP外,移動生鮮電商平臺的流量入口還包括：綜合電商APP,如京東、手機淘寶、天貓等；微信公眾號以及微信小程序。從更多的場景中獲取用戶訂單,培養用戶的生鮮消費習慣。

　　專家指出,“生態流量建設對于移動生鮮電商平臺的價值,不僅在于增加流量入口,而且能覆蓋更多的消費場景。比如綜合電商APP中的流量入口,能覆蓋電商消費場景的用戶,觸達潛在的生鮮電商用戶；微信公眾號和小程序,基于社交場景,精準觸達具有一定品牌認知和忠誠度的用戶,深挖存量用戶價值。最終實現生態流量各組成部分的多方合作共贏。”

　　以百果園為例,百果園通過自營APP和第三方O2O平臺為周圍3公里的顧客提供外賣服務,其中美團、餓了么等第三方平臺占線上銷售的6成,百果園APP的線上占比為4成。與線上同步的是,百果園線下門店為顧客提供線上瞬間退款服務,顧客在門店購買水果后,訂單將自動同步到自營APP,顧客可在線上進行退款操作,退款比例從5%~100%不等,且完全是顧客自主操作。

　　負責百果園線上業務的焦岳表示,“水果零售行業在中國有5000億元的市場,但是這個行業極為分散,大概從2013年開始才逐漸往頭部企業靠攏,所以現在的水果行業仍處于早期階段。對于百果園接下來的發展,將會采取‘兩駕馬車’的戰略：既要做好渠道,還要做好產品。”

　　而焦岳所說的渠道就包括了更多的場景和入口,他透露,“百果園在不斷增加渠道,面對人工成本的增加,房租的上漲,比如購物中心、社區、寫字樓等新的消費場景的增加,百果園需要更多的應對政策,也需要在更多的領域進行探索。”

　　由此不難看出,對于生鮮電商的競爭來說,是一項融合了冷鏈物流、資本的支持和用戶運營的能力在內的綜合實力的比拼,一個都不能少。

　　觀察

　　競爭來自對手的“降維攻擊”

　　一個行業絕大部分企業處于虧損狀態是極為不正常的現象,它昭示著一個經濟學上的悖論。如何讓悖論中的不平衡逐漸走向平衡呢？哪些因素會起到至關重要的作用？在生鮮電商行業中,一邊是接近萬億規模的市場,一邊卻是只有1%的盈利企業,生鮮電商如何扭虧為盈正成為行業的一個巨大的命題。

　　除了生鮮行業固有的巨大的成本壓力需要時間和用戶規模來磨平外,環境因素同樣不可忽視。

　　百果園的焦岳表示,“百果園的競爭對手不是水果同行,而是一些巨頭轉型做水果。”這意味著,競爭可能從不同維度而來,而對手的降維攻擊有時讓原有市場的參與者并無還手之力。的確,在生鮮電商市場上,很多參與者從不同維度空降而來,有的擁有產品優勢,有的擁有物流冷鏈優勢,有的擁有用戶市場,在這種不同的路徑選擇之下,生鮮電商市場上出現了各種各樣的競合關系,競爭差異也由此而生,如何看待這些差異,決定著對整個市場未來的判斷。

　　此外,在傳統電商領域看似合理的邏輯,在生鮮電商市場上卻難以發揮效用,以愛鮮蜂為例,先通過優質低價的產品與服務換取儲值會員用戶,建立一定的用戶池,而通過用戶池優化供應鏈獲得更低的貨品成本反哺用戶,這樣不僅大大降低了因為倉儲而帶來的損耗,同時可以讓用戶用更低的價格買到更好的產品。這是一個看似完美的邏輯,但從大張旗鼓的擴張到沸沸揚揚的裁員,不難看出,愛鮮蜂的運營邏輯并不順暢。

　　目前,生鮮電商形成了平臺電商（天貓、京東）、垂直電商（天天果園、本來生活、易果生鮮、每日優鮮、中糧我買網等）以及其他中小電商并存的行業格局。但是,這么多的企業,為什么都很難盈利呢？

　　很多業內龍頭企業的操盤者將其歸結為生鮮產品的非標化,因為非標準,大大增加了倉儲、配送的成本,增加人力揀選的成本,導致了用戶體驗的參差不齊。而要將生鮮產品標準化,需要的是整個產業鏈的協同。

　　在這方面,京東物流首創的“產地協同倉”的運營模式或許可以成為一個過渡,以此來解決標準化難題以及貨品源頭難把控的問題。

　　事實上,在巨頭們不惜巨資投入生鮮行業的背后,恰恰是產業規模化和集中化進一步提升的前夜,當用戶規模和復購率到達一定的程度,邊際成本會進一步下降,邊際利潤也會進一步提升,最終集中度最高的巨頭們將分羹這一巨大市場。