海爾困局 互聯網轉型之路走歪了嗎？(2)

　　為此,海爾將損益表從“收入-費用-成本=利潤”改為“共贏增值表”,要求表中的各相關方都要以用戶為導向創造價值。如果銷售了一千臺產品,但用戶數為零,這張表便是零。

　　用戶個性化相對好理解一些,即傳統的工廠可能會為個別的用戶需求進行生產,以拉近用戶和企業間的距離。海爾在這方面建立了“透明互聯工廠”作為嘗試,可通過網絡讓用戶看到從研發到制造的整個過程。用戶也可以用手機查到所訂購的產品處在哪個制造環節,或者在研發室里,或者已經在生產線上等等。當然,只有很小比例的特定產品實現了這樣的效果。

　　員工創客化,是指員工從雇傭者、執行者變為創業者、合伙人。海爾特地制定了“動態合伙人制”,員工可以入股和投資某一小微企業,有能力的可以走到小微上市,業績不好的則需要離開,屆時該員工的股份和在職期間的增值部分,海爾會退還給他。

　　小微主(創業公司的負責人)可以來自于海爾內部,也可以來自于外部競聘,在小微公司中持有一定股份的創業者則稱為創客。這些創客需要和海爾簽訂對賭協議,只有達到一定目標值才可兌現股份。

　　海爾一直強調要全員創客,終極目標是讓所有員工都成立小微企業,獨立注冊公司自負盈虧,員工的隸屬關系便從海爾轉入小微,即從“在冊”轉為“在線”。

　　截至2016年4月28日的青島海爾一季報顯示,其在職員工總數為63802人,其中母公司在職員工數為2286人,主要子公司在職員工數為61516人。

　　從專業類別來看,生產人員仍然為大多數,共計38987人,銷售人員和技術人員是另外兩個大頭,分別為12883人和10097人。其余還包括財務人員874人、行政人員961人。

　　上述數字還不包括海爾旗下另一家上市公司海爾電器的用工數量。但按照張瑞敏曾透露的計劃,2013年初海爾員工數量是8.6萬人,當年年底減少至7萬人,裁員比例為18%,2014年再裁掉1萬人。

　　被裁掉的人員很大一部分是對接上級和基層員工的中層。據一名曾在海爾工作過的知情人士介紹,被縮減的中層小部分徹底離職,更多的被下派到各個小微公司。“即使很難適應嚴格的KPI考核,但他們大多選擇了忍受,大家對海爾的感情很深。”

　　舉個例子或許可以更容易理解小微的分成方式。一名中層員工注冊公司成為其法人后,由海爾來確定需要完成的指標任務,假如當年鎖定的指標為1000萬元,該名員工帶領團隊完成了1500萬元,多出來的500萬元便可以作為小微企業的分紅獎勵。

　　海爾希望以這種管控與激勵并進的方式來讓整個公司變得更具活力,更互聯網化。從考核模式來看,現在的海爾的確已經在相當大的范圍內實現了財務方面的改制,但在薪酬福利、行為規范、企業文化等方面,這些小微依然遵循著多年來海爾所形成的規范。

　　體現在人員方面的尷尬境地是,原有的大量中層尚不能完全互聯網化,而新進入的外聘人員又很難適應海爾的傳統制造業的工作氛圍。大部分人都在為了沖業績而想各種辦法,在產品研發上很容易與市場脫離。

　　一位員工在接受界面新聞記者采訪時表示,不了解市場的領導曾對某款智能硬件產品下達過“一個月一小迭代,三個月一大迭代”的指標,具體怎么迭代并沒有明確具體的方向。研發的同事也只能硬著頭皮完成相應的迭代任務,純粹就是為了刷KPI數字。

　　據界面新聞了解,截至目前為止,海爾在內部成立的小微公司大約有2000多家,但受制于業績壓力考核,小微的整體狀態可用“冰火兩重天”來形容。

　　像主打游戲筆記本的雷神算是海爾小微里面格外優秀的。2014年4月,路凱林等人成立獨立法人機構——雷神科技有限公司,由蘇州海爾控股75%,團隊持股25%,八個月后便獲得了來自林喜創投的500萬元天使投資；2015年4月,又獲得來自紫輝創投的1500萬元A輪融資,A輪融資總額超過2250萬元。

　　界面新聞此前曾報道過的做食品農業產業租賃的邱興玉算是海爾金融領域孵化出的極具潛力的小微,從2014年5月到2015年8月,這家小微公司的業務量已經達到10億元,團隊成員從4人擴展至24人,并且全部來自于海爾外部。未來三年,她希望公司的業務量能達到100億元。

　　但還有更多的小微一直處于虧損狀態。“由于小微的主業都是海爾預先設定好的,所以小微更像是海爾分公司的概念,如果效益不好就換人,被換掉的人待崗,有些能力的則換一個區域再上崗。”上述知情人士表示,大部分小微走得還是海爾原來的模式,像雷神那樣有創新特色的不多。

　　互聯網轉型帶來了業績嗎？

　　小微的所有財務數據最終會反映到海爾的財報里,而小微的虧損并不意味著整個集團的虧損。“那些以海爾產品為中心的小微通常是向集團買貨后再賣給經銷商,在集團層面可以確保盈利。”一名熟悉海爾小微運作模式的受訪人士強調。

　　上市公司青島海爾在兩個月前發布的2015年年報顯示,2015財年,青島海爾實現營業收入897.48億元,同比降低7.4%,歸屬母公司股東凈利潤43.01億元,同比下滑19%；毛利率27.96%,同比提升0.35個百分點。

　　而在2016年一季度,青島海爾營業收入實現222.37億元,同比降低8.4%,還原后同比降低3%,歸母凈利潤實現15.97億元,同比增長48.1%；毛利率28.59%,同比提升1.09個百分點。

　　從季度表現來看,海爾的調整效果似乎已經逐步體現,2015年四季度收入增幅環比改善。在市場份額方面,來自第三方咨詢機構歐睿國際的統計數據表明,海爾冰箱零售額份額提升1.4個百分點；洗衣機提升0.33個百分點；空調微降0.30個百分點,基本保持穩定。

　　但如果對比海爾與美的、格力近十年的業績表現,這家公司的互聯網轉型又顯得沒那么有說服力。

　　一名長期研究稻盛和夫阿米巴經營模式的研究者將上述三家公司的近10年的營業額、凈利潤進行了比對。他發現在2005年之前,海爾、美的和格力的差別并不大,在一些年份海爾還處于領先態勢,但在2005年到2012年間,海爾大部分時間是落后的。

　　2011年,格力與海爾的營收和利潤比為1.1和1.26,但2014年這兩個比例變為1.58和1.6；2011年,美的與海爾的營收和利潤比為0.73和1.25,但2014年這兩個比例分別是2.11和1.57。這也表明,正是從2011年開始,美的、格力在營收和利潤方面開始超越海爾,并影響到海爾原有優勢產品的市場占有率。

　　即便是與海爾自身的業績相比,其營業額增長率也開始在2005年出現下滑,利潤率則是在2011年左右呈現下滑態勢。

　　“最近5、6年,海爾已經被其他企業追上來了,在張瑞敏理論的指導下沒有高速發展,我認為是張瑞敏本人出了問題,他把海爾置于一個危險的境地,這不是一個成功的企業家應該做的事情。”長期關注家電行業的觀察人士劉步塵早在2014年接受界面新聞記者采訪時就表示,從全球范圍來看,很少有企業會像海爾這樣反復提出各種戰略概念。

　　另一位來自人大的教授白剛也用“看不懂海爾的核心業務是什么”來形容海爾在實行互聯網化改革之后的表現。“大公司還沒有依靠內部各種創業公司做成功的案例,如果海爾能夠成功,在世界上也是絕無僅有的,幾乎不可能。”

　　白剛認為,同為平臺化發展,騰訊和蘋果的思路則非常清晰。“騰訊做的是用戶界面的平臺,這里集中了整個公司的最主要資源,其余資源以內部和外部小團隊形式依附于大平臺。而蘋果的平臺資源來源于手機的開發和iOS系統的研發,其中App Store里的應用是創客化的,開發者和用戶會依附于其平臺資源。”白剛分析道。

　　盡管白剛對海爾在嘗試解決傳統行業如何走向互聯網的態度是欣賞的,但他很擔心海爾的平臺會向著金融化的模式發展,沒有統一的主題和內在的結構化力量。

　　一個比較具有代表性的例子是,海爾內部有各種各樣的平臺均在開發智能家居系統和產品,但他們之間卻無法做到互聯互通。例如購買U+平臺的智能產品需要下載匹配的APP來控制,但如果購買非U+平臺的空調、熱水器等產品,則需要下載另外一個獨立的APP進行控制。這顯然與張瑞敏所倡導的“集合所有資源創造用戶需求”相違背。

　　當然,這其中可能牽涉到不同部門的接口統一及其他尚待協調的利益問題,但在消費者層面,這樣的“分布式”體驗只會帶來更多的不便。

　　“如果與三星、華為這樣的頂級企業對比,海爾在過去8年(2005-2012)的成長速度更顯緩慢。在此前的歷史中,海爾先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、國際化(1998-2005),而在2005年之后,就有些看不清海爾的前進方向了。除非勉強把‘成為全球白電市場份額第一’作為海爾的戰略,但如此說顯然是低估了張首席的睿智。”白剛說。

　　不過也有員工對海爾的實力減弱持不同意見。

　　“海爾的銷售實力在國內同類型企業中仍然不可小覷,這一方面得益于海爾多年的渠道和品牌積累,另一方面則歸結于嚴苛的業績考核保證。”在一名劉姓前海爾員工眼中,海爾內部更像是一家“黃埔軍校”。他在海爾工作期間,曾負責過冰箱、洗衣機、空調等產品線的全國范圍內的銷售工作,算是一名中層。

　　在支持者眼中,海爾的OEC管理(將所有工作過程進行量化并實行監控,無法量化的以做或者沒做來進行判斷)、日清管理(當日工作當日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔)等管理方式可以有效減少企業內耗、提升工作效率。但他也承認,從公司角度來看,這些制度無可厚非,但從員工角度來看,有些不近人情。

　　從操作層面來說,對各種業績的嚴苛考核很有可能致使員工的發展視角急功近利,演變為“大躍進”式的全員創新,而限制了真正創新技術和產品的開放式生長。

　　而從戰略層面來看,一面是傳統大公司極度規范的KPI指數,另一面是要轉型成以開放和靈活為代表的互聯網化公司,這對于海爾這樣體量的傳統公司而言更是難上加難。

　　不過,這些都不能阻擋張瑞敏帶領海爾繼續追尋“有詩和遠方”的互聯網化轉型。畢竟對一家有這么多年歷史的中國知名品牌來說,轉型和變化總是好事,怕的是失去了改變的勇氣。