經銷商再不開始做B2B電商，機會可能就不多了

快消行業B2B近兩年雖然媒體鮮有報道,但是其發展非常迅猛,大量的早期B2B盈利的同時,國內區域市場有一批經銷商轉型做B2B,都已經盈利,而且業務在本土市場做得都非常成功。

分析原因,一方面是軟件應用技術的成熟,很多經銷商在B2B的系統方面,可選擇性較之前多很多,而試錯卻少了很多。

另外一個方面,大量早期做B2B的人積累的經驗和賽道的確定性反饋,也讓經銷商們不再猶豫遲疑,遇到困難會堅定地走下去。某種意義上,也加速了經銷商在區域市場轉型的速度。

盤點國內現有的B2B平臺

前段時間受百事食品委托,新經銷對全國在冊的B2B平臺做了一個比較系統的盤點。這個盤點主要是統計了國內有一定規模的B2B平臺數量。

經過不完全統計,目前國內正常運營的快消品B2B有60多家,規模上10億級別的平臺一共有11家。

分別是：美菜300億,易久批59億,中商惠民40億,新通路100億（含聯合倉）,零售通40億（不含聯合倉）,快來掌柜15億,嘉品云市10億,蔚然錦和12億,彩華商貿30億,萬全速配40億,拼便宜100億。

在這11家里面,除了零售通、拼便宜是撮合模式,京東是混合模式之外,大部分都是自營型B2B。

當然,今天的B2B已經很少有純自營或者純撮合的B2B,自營型B2B,多多少少都有一些POP模式,依托于自身的流量屬性,為低溫、冷凍品提供交易平臺,幫這些客戶完成了冷藏或者冷凍食材百貨等這類需要特殊配送或者急需長尾商品的渠道覆蓋。

而且在與上游的合作模式上,除了采銷、分銷之外,很多平臺也都多少做了一些品類在區域市場的代理。甚至一些平臺還做了OEM或者ODM產品。特別是一些低關注度品類,幾乎所有上十億級別的平臺都已經開始這類業務。
這些平臺不僅僅是從業務延展上只做了代理,很多平臺在向下游的延伸上,也做了自有品牌的連鎖加盟,少則幾十家,多則上百家,在當地也成為了比較有影響力的區域連鎖品牌。

甚至有些與美團閃購合作,給閃電倉供貨的同時,自己也做了一些閃電倉,來搶占線上O2O的流量生意。

區域性的經銷商轉型做B2B的平臺,大約有五十多家,數量較多就不一一列舉了。從金額上這些區域的平臺,大多數都已經到達單個城市1億以上的GMV體量,個別平臺,接近于10億,如長沙的新高橋、成都的蓉城易購等。
這類的平臺有一個優勢,一般都是在一個相對封閉的市場環境內,市場的零售流量總量有限,一旦某個平臺做起來,快速的拉低起配量,這就導致后面想進來的后入者壁壘變得非常高。

所以一般在省會城市以下,一個地級市,最多可以容納一兩家B2B平臺,基本上誰先做了,后面經銷商的生存空間只會越來越小。

這些還不包含一些經銷商轉型自建,但是沒有對外披露,新經銷沒有搜索到的平臺,保守估計,最少還有20-30家沒有統計上來,目前國內正常分銷的B2B的GMV總額,在2023年應該會超過1200億以上,而且還在迅猛增長。

為什么說經銷商轉型

做B2B是必然的趨勢？

新經銷從2015年開始報道B2B,就堅定的認為,B2B模式是經銷商轉型的必然方向。

我們換個表達的方式,經銷商的供應鏈化,是經銷商在區域市場做大做強,不被上下游客戶擠壓,不被高昂的成本吞噬的有效解決方案。

為什么這么說？新經銷年初在走訪市場的時候有一個發現,零售的連鎖化趨勢已經非常明顯,便利店達到一定的規模,特別是在區域市場上,自建供應鏈是必然趨勢,經銷商在連鎖系統內所承載的價值,僅僅是一個供貨商。
但是連鎖化的便利店,不論是對資金賬期的要求,對毛利的要求,都是非常高的。這就要求經銷商必須要用更大的資金規模,忍受更低的毛利來和連鎖店合作。

可是這還僅僅是開始,零售不僅僅是連鎖化、碎片化,全域化的趨勢也是非常明顯的。

連鎖化、碎片化、全域化所帶來的問題是：城市的渠道模式已經從一維升級到了三維,不僅僅是物理空間門店自動線上化,大量的前置倉門店,社區團購,社群電商,以及直播短視頻等大量看不到的非實體零售渠道,都在不斷地切割一個城市的快消品自然流量。

這讓經銷商很頭疼,想供貨,連渠道都找不到,即使供貨,對價格的要求,也讓很多的經銷商承受不了。

這些碎片化的零售,有幾個特點：

一是供應鏈多元,經銷商根本不知道這些平臺是從哪里進貨,而且價格還很便宜；

二是交易隱匿,很多銷量看不見就消化掉了。

這兩點帶來了一個很嚴重的問題,渠道過多,經銷商業務能力十分單一,根本無法去覆蓋如此多元的渠道類型。
零售今天的變革,不僅僅是對經銷商提出了新的能力要求,更重要的是,對廠家的渠道結構設計上,必須要針對今天的市場特點,去重構渠道的邏輯。一旦提出重構,經銷商現有的生意模式必然要進行改寫。

經銷商們好好想想,你在一個城市里面存在的價值是什么？是不是幫助廠家來運營本地化市場的自然流量？

這種流量包含了當地市場的KA,CVS,夫妻店,團購及特通等渠道。

你在這些渠道里面承載的是墊資,銷售溝通,倉儲配送,客情客訴等工作；

可是問題在于,渠道結構改變,一方面是你和這些零售渠道對話的能力和機會大幅度的降低和減少；

另外新渠道對經銷商的能力提出了更高的要求,對經銷商的要求,已經不只是上面說的這幾項職能,而是變成了運營、溝通、觸達、體驗、效率等一系列的新的工作。

前段時間和某個品牌的高管聊起來他們經銷商的生意現狀,他說目前他們經銷商的毛利都非常的差,如果市場一有風吹草動,經銷商網絡崩盤是遲早的事情。

可是問題在于,廠家大區經理明明知道這個情況的出現,為什么還要容忍這樣的情況發生呢？

業績啊！增長啊！老板要求必須要增長,不增長,一家企業猶如在江上逆水行舟,不進則退啊,所以現在廠家只能飲鴆止渴,往死里的壓經銷商的貨。

所以,如果一些經銷商聰明,不要等到零售來擠壓,不要等到自己的經營毛利被壓榨完,更不要等到廠家來和你談調整,而是自己要盡快的變革,調整,去針對今天的市場變化,去調整自己的生意模式。盡快找到符合自己的業務模型。

供應鏈化是不得已的選擇

當然了,我說B2B是經銷商轉型的最佳選擇,但不是唯一選擇。從業務路徑,業務能力,以及資源稟賦上,經銷商做B2B,某種意義上是水到渠成的事情。

這里面有一個內在的邏輯,市場發展到了一定的階段,品牌和零售的集中化是必然的趨勢,未來市場上,零售渠道會越來越集中,我說的集中是指單一渠道類型的品牌集中化。

比如說便利店,過去幾十年便利店主體是夫妻老婆店,各自為戰。未來,一定是品牌連鎖化,一個市場上,最多有兩三家；

再比如社區團購,一個市場,最多有兩三家就不錯,抖音同城電商,美團閃購等等,你看到單一渠道類型,基本上都很少有多品牌存在的情況出現了。

我們再看看上游,也是同樣的道理,產品的品牌化趨勢也非常明顯,過去的白牌,雜牌越來越少,取而代之的都是全國性的知名品牌,特別是有巨大創新能力的品牌越來越強勢,當然,不是說白牌不能賣了,而是白牌都被連鎖化的零食店,專門店收編了。

我們看看從去年開始,開的遍地的愛零食,零食有鳴這類的折扣零食店,他們的未來就是不斷的收編上游的白牌代工企業,把零食集合,轉而做成渠道零售品牌。

當上游和下游都在不斷的整合的時候,經銷商的供應鏈化也是必然的結果,一方面供應鏈的規模化,多品牌的代理和分銷,可以提升效率,降低成本；另外一方面,也能夠提高在上游與下游的溢價能力。

最重要的是,條件和時機都已經成熟了,小店接受了線上訂貨,廠家接受并且更愿意和B2B這類的供應鏈公司合作,產業端的軟件,技術,人才供給,也較之前成本有了很大的下降,經銷商在一個區域市場上,就像我之前說的,你不做,總是有人會做的。

可能有經銷商說,我在一個區域市場上,空間內十分封閉,我進貨都沒有地方,如何做？
我覺得這里面有一個問題的核心,不是進貨沒有地方,而是思路沒有打開。

之前新經銷報道過南京江北的一個批發商戴老板,當時用新通路的軟件做自己的批發生意,原來一年兩千多萬的批發生意額,今年春節我聽客戶說已經做到了一個多億,成為了南京江北最大的B2B平臺,問題在于他的貨哪里來的？

其實很簡單,只要你有流量,你渠道覆蓋的夠廣,不用擔心會不會給你貨的問題,經銷商現在的人力成本這么高,如果有人可以幫經銷商更低成本的賣貨,經銷商為什么不愿意呢？而且還愿意給你賬期。

認真看一下,目前國內但凡上了一定規模的B2B,哪個廠家不給授信,哪個經銷商不壓賬期？問題的核心不是貨源,而是你對終端的覆蓋和對終端的服務掌控能力！

所以你不用擔心供貨的問題,你要擔心的是,誰在你之前做了B2B,你在未來的市場上,還有沒有機會全覆蓋的問題。

B2B的終局

這里要做一些設想,在一個地級市,最多有一兩家B2B的平臺存在,全中國150個地級市,2800多個縣城,我們認為不超過500家,基本上全國都已經可以覆蓋完成,這是一個稀缺的生意,你可能會說這么少的B2B就可以把幾萬億的經銷商生意都做了？

我沒有說經銷商都得死,但是經銷商的進化是必然,有些經銷商可能向上游,有些經銷商會向下游,但凡活在中間的經銷商,日子都不會太好過,特別是食品飲料類的。

B2B的業務模式上,我們認為未來有幾個大的趨勢：

一是全品類經營；

二是規模化,供應鏈化；

三是生意模式的多元化。

上游做ODM、OEM,中間倉儲物流獨立三方城配化,當然做批發的同時,B2B也會做代理生意,下游做連鎖加盟,連鎖的類型不僅僅是便利店,折扣店,零食店,甚至一些閃電倉,前置倉,社區團等類型的。

一切與供應鏈相關的業務,B2B都會逐步的涉及,這不是亂猜,而是一些單體過10億的平臺,已經開始做了。

蓉城易購的覃獻總曾經放出豪言,三到五年內要在區域市場趕超成都當地的紅旗連鎖。如果他沒有一定的底氣,怎么敢有這樣的勇氣？

所以,供應鏈一旦達到某些臨界 ,不用懷疑他們對當地市場的重構和影響力,這些事,只是時間長短的問題。