生鮮電商進化 背靠大樹才好存活和壯大(2)

  “我們C輪之前的融資都是跟產業融資在合作,比如說鼎輝有很豐富的農產品融資經驗,而九陽做智能廚房的,我們正在和它一起研究一些很酷的事情。那么到D輪之后我們會有一些戰略上的,甚至是大的財務投資人。”喻華峰面對《第一財經日報》記者時坦言并不排斥“抱大腿”的舉動,“這種事情隨緣,我們持開放態度。”

  只不過,在喻華峰看來,這種“站隊”、“抱大腿”的舉動在現階段更多的價值是拓寬銷售渠道。“我們自己在天貓、淘寶、京東、1號店都建站了,只是我們沒有去推而已,這是各個公司的選擇和策略問題或者是我們的發展階段問題。”

  但閆小波承認大公司背景或巨頭投資的生鮮電商確實具有先天優勢。大平臺的流量或者重資本發力可以迅速做大規模,如果在拼高性價比商品和消費者服務能力上可以更進一步,同時發揮平臺優勢,的確給其他生鮮電商造成巨大威脅,而未來市場上留下的肯定有他們的一分子。

  當初接受京東投資的原因,牟西軍坦言主要考慮是雙方在資源上的互補,希望利用京東的物流配合天天果園拓展全國市場,生鮮品類對京東來說也是一個有效補充。

  對于阿里巴巴投資帶來的“福利”,羅彤毫不諱言。羅彤7月10日在行動教育集團舉辦的第二屆轉型升級峰會上表示,易果生鮮獲得了天貓超市生鮮的獨家運營權,這就是“為什么我們的訂單可以增長400%”。目前易果生鮮的銷售渠道包括了官網、APP以及天貓超市,目前天貓超市帶來的銷售比例已經超過易果生鮮總銷售的一半。

  而這背后,天貓生鮮超市的發力,已經使得淘寶不再只是生鮮電商的平臺,而是擁有平臺+競爭者的雙重身份,而京東生鮮事業部的成立同樣打破了京東作為電商平臺的單一身份。

  “京東是上市公司,對未來的發展有更多的考慮。發展生鮮品類對京東來說前景還是挺誘人的,但是術業有專攻,不管外面怎么變,天天果園肯定會專注于生鮮這一塊。”牟西軍這樣解釋天天果園與京東從“合作方”變成了“競爭者”的角色轉變。

  “巨頭的價值不能一概而論,要看各家的需求,看你家的長板短板,別人能不能補你的短板。”

  牟西軍的觀點是生鮮電商行業的確需要巨頭來投入,希望有更多的巨頭、資源進來一起培訓這個市場,成熟之后中國的生鮮電商市場非常巨大,不用擔心哪家能獨吞。

  盈利有多難

  與頗為誘人的前景相對應的是生鮮電商遲遲沒有盈利的現狀。

  《2014-2015中國農產品電子商務發展報告》顯示,目前國內包括生鮮電商在內的農產品電商接近4000家,其中僅有1%盈利、7%巨額虧損、88%略虧、4%持平,總體上95%的都在賠。

  對于長期難以盈利的原因,閆小波給出的解釋是生鮮具備冷鏈物流成本高、損耗高、綜合運營成本高等客觀因素。在物流成本短期內難以有所突破的情況下,商品的損耗管理就成了決定企業能否盈利的關鍵。

  由于生鮮品類的特殊性,持續的冷鏈物流投入成為目前生鮮電商們最大的開支。以易果生鮮為例,這家公司建立了自己的冷鏈物流公司安鮮達,目前已經在全國6個地區擁有7個倉儲,擁有幾千人的團隊。

  “在生鮮這個注重食品安全的領域,產業鏈掌握在自己手中才能更有安全感。但這也意味著公司會變‘重’,而不是走輕量化道路。”羅彤接受《第一財經日報》專訪時解釋道。

  “整個生鮮盈利水平取決于供應鏈程度、倉庫的周轉程度。而生鮮的損耗是非常大的,本來生活現在的整體損耗才1%,在整個行業中算是處于比較低的水平,倉儲物流的成本2016年比2015年整體降低了40%~50%。”在喻華峰看來,如果本來生活的規模繼續擴大,運營繼續相對提升,上游的供應鏈的水平繼續提高,相信有一天會達到一個比較好的盈利狀態。

  牟西軍認為這么多年該踏過的坑,該踩過的雷都經歷過了。“如果不客氣地說,盈利和不盈利,現在都掌握在自己手里。現在沒有盈利是因為我們在供應鏈、物流等上面還想再繼續做點事情,在這一塊做進一步的投入。”

  按照天天果園的預期,公司最快近一兩年達到盈利水平。

  “我相信友商們在盈利方面的表現應該也都差不多,主要看大家關注的是什么,如果是為了盈利而盈利,我相信大家都可以做到這一點。”牟西軍補充道。

  生鮮電商消費者對于收到商品的新鮮度、及時性等要求都比較高。但是目前國內冷鏈的發展,從前端到后端都還不足。想要保證生鮮產品的新鮮度,問題不僅僅是最后一公里,從最開始的一公里到最后一公里,一整套冷鏈體系目前還不是很成熟。

  除了物流,生鮮電商上游的供應鏈尷尬同樣一直存在。

  喻華峰認為從2012年至今,生鮮電商還沒有真正黏住用戶,模式也還沒有成熟；技術性的難題還在突破,冷鏈的保鮮技術、配送的實效,生鮮包裝的進一步標準化,這些都有待慢慢地進行培養。

  而做了多年3C產品的王笑松最多的抱怨是,相比3C生鮮的標準化太低。“中國太大,好東西太多,京東生鮮要把好東西搬上網,而好東西往往并沒有好的標準化,這是京東生鮮的重大挑戰,也是重要的機會。”

  王笑松解釋自己接手京東生鮮四個月沒有大動作的原因是想要在一開始把基礎打牢固。

  而這背后,一個常常被忽略的問題是,在地大物博但農產品缺少品牌經營意識的中國經營好一個生鮮品類有多難？

  2014年夏季,中國的生鮮電商企業們曾一窩蜂地投入網上賣荔枝的熱潮中,只可惜很多電商公司花了大價錢做荔枝結果大都以虧本結束。

  “2014年南方下雨下到7月份,下雨耽誤采摘,荔枝就沒法發貨,然后電商平臺很多的用戶就會不滿意,還沒等到總結經驗教訓,當年的荔枝季節已經過去。而第二年又一個荔枝采摘周期來臨的時候,又將面對新的情況。”從媒體人跨界做生鮮電商,喻華峰的經驗教訓是真正要賣好荔枝可能要三年的周期,在這個過程中,時間門檻和經驗門檻是特別高的。

  而大電商平臺們自己做生鮮同樣需要面對的問題是,作為一個相當考驗供應鏈的領域,需要從每一個生鮮品類的標準開始介入,綜合考慮機制、時間成本。

  京東在去年花費4個月去測試一個“跑步雞”模式。具體模式是,京東生鮮跟貧困農戶合作,為每一個貧困農戶提供100只雞,京東提供免息貸款讓他們幫忙養殖,每只雞帶測量腳環,還有現場監控,方便了解這只雞的成長情況。然后,京東以遠高于市場的價格回收。貧困農戶不需要花錢就可以參與進來。通過這個方式,一方面扶貧,另一方為市場提供真正的土雞。

  “怎么讓腳環防水還不能被雞啄壞？如何教農戶定期給腳環充電？這個過程非常漫長,很多困難,京東還在摸索。”王笑松解釋道。

  此外,目前國內幾家生鮮電商不得不面對的問題是沒有做出足夠的差異化。

  “目前生鮮電商還是存在嚴重的趨同競爭,比如產品雷同、營銷雷同等,缺乏在源頭品牌鍛造上的工作,以及對產品和服務核心能力的專注等。”閆小波認為,生鮮電商本身的發展還是在逐步趨向理性和成熟。