京東收購1號店 是賠了還是賺了？

　　一個創業公司,壽命還不到10年,已經三易其主,被稱作電商呂布,放眼中國電商圈乃至整個中國商界,如此奇葩的公司,也只有1號店一家。中企哥在這里大膽的預言,京東應該是1號店最后一個金主了,不出意外的話,1號店會是下一個易迅。

　　當然,至少值得1號店驕傲的是,中國平安、沃爾瑪、京東集團,它的歷任“金主老板”,都是響當當的知名企業。在這里,中企哥想好好較真的是,一家公司創業8年,一直在虧損從未盈利過,何以連續被巨頭看中,卻又被巨頭轉身放棄？

　　1號店的魅力和魔力究竟是什么？這筆買賣,京東是賠了還是賺了？

　　‘ 被巨頭愛慕又拋棄的1號店 ’

　　作為一家公司,1號店至少有一個罪過,那就是不賺錢,這個罪過最終毀了它——不賺錢的企業拿著股東的錢耍流氓,股東只能把它拋棄。

　　用食品和日用百貨作為主要品類的1號店,誕生伊始,就注定了其“電商鴉片”的人設,并保持到了終局。首先,食品和日百,所謂線上商超,電商化的難度最高,天貓和京東也是最后才進入這個品類的。這個品類SKU多,客單價低,但是倉儲和物流成本奇高無比,訂單越多虧損越大。2010年,1號店創始人于剛上電視的經典名言是：“如果用戶需要,一包鹽我們也要送到家”,彼時電商行業同行的觀感是：“這個人瘋了,這種賠錢生意怎么做得下去？”

　　2009年的電商圈,客單價高,倉儲配送成本低的品類都已經有人在做了：圖書有當當,3C有新蛋和京東,于剛和劉峻嶺都想做電商,左思右想選了食品和日百。隨后,兩個沒有真正操盤過電商的人,很快就陷進了這個可怕的品類里面,把自己拿來創業的幾千萬都燒光了——他倆對產業和資本都缺乏思考,都沒料到網上商超這么費錢,如果就此關門大吉又太丟人了。于剛就到處找錢救他的公司,可惜他運氣不太好,創業正趕上金融危機,VC們集體捂緊錢袋子。

　　2009年中,1號店創下了創始人最快失去控制權的記錄,創業還不到24個月,于剛把80%的股權,以8000萬的價格賣給了中國平安。當時的平安希望尋找一些場景做場景化的金融。

　　關于“于剛在高爾夫球場說服平安入股,此后,平安的集團采購為1號店的GMV漲勢做出巨大努力。沃爾瑪拖入局。“這種近似陰謀論的說法,中企哥是不認同的。因為食品和日用百貨固然有1萬個缺點,但是卻有一個極具誘惑力的優點任何巨頭都不能無視：購買頻次高,復購率奇高無比,因此,它的引流能力,提高客戶留存的能力,簡直是3C和圖書這樣的品類無法比擬的——所以,才說食品日百近似鴉片：越做越虧,想做只能大量燒錢,別無他法,但是用戶愛得不行。

　　平安接手又放棄的理由其實很簡單：2009年開始,中國電商進入了融資燒錢的軍備競賽時代,1號店的GMV和用戶量雖然高速增長,但是變成了燒錢黑洞,而場景金融什么的還沒有眉目,身為一個國企,平安撐不住了。

　　2011年,沃爾瑪中國想要嘗試電商,他們在食品和日百的采購方面是有優勢的,認為自己接盤1號店是有希望做起來的。

　　然而,沃爾瑪畢竟是一家零售企業,對于每一分錢的虧損都十分敏感。沃爾瑪入股之后,1號店的KPI就變成了”減少虧損“,然后,1號店放棄了地域擴張而選擇了品類擴張,失去了進軍北方市場然后擴張到全國的機會。從2011年到2015年,1號店徹底延續了沃爾瑪中國摳門的作風,大量租用倉庫,2015年,自營300萬SKU的1號店只有不到30萬平米的倉庫,而以精打細算著名的亞馬遜中國都還有90萬平米。

　　實際上,沃爾瑪身為線下零售巨頭,去做電商當然不想再造一個京東來革自己的命,他想做的是鏈接線上線下：比如某些城市不到十萬人,開大店不劃算就開一個小店,1號店作為網絡陳列,然后用戶可以線上下單線下提貨。可惜,從2015年沃爾瑪全資控股1號店至今的1年里,這個目標顯然連影子都沒有。2015年,1號店被沃爾瑪全面控股之前半年,1號店方面的人告訴中企哥,沃爾瑪對1號店沒有什么業務支持,即便在采購方面也沒有,”最多在干線物流上面有一些幫助。“一家24K的外資企業和本土創業公司的結合體,就像一座空中樓閣。另外,2015年GMV在200億左右的1號店,依然不賺錢。

　　被沃爾瑪控股還不到1年的現在,1號店又被摳門的沃爾瑪拋棄了。京東應該是它的最后1任金主了,一家不賺錢的公司,財務投資是沒有價值的,戰略投資的話,除了京東,整個中國不會再有其他公司需要1號店了。

　　‘ 京東吞針 ’

　　1號店這盒鴉片,于剛和劉峻嶺吸不起,平安沃爾瑪都吸不起。創業12年,同樣一直在虧損從未見盈利的京東能享用嗎？

　　首先,食品和日百品類,對京東是有戰略價值的——提升購物頻次,客戶留存,甚至可以用它來引流：畢竟單個貨品價格低,先把客人拉來再說,零食牛奶買多了說不定順手就買臺冰箱。但是,劉強東早就知道食品日百品類的魔力,2013年就開始在這個品類重金投入了,為了這個品類還特意在2015年投資了永輝超市,以加強供應鏈的能力。反觀1號店,它的SKU和京東高度重合,一如當年的易迅,京東并購它,意義在哪里？

　　京東的核心訴求當然是增長,它的GMV已經連續5個極度增速下滑：2015年Q1為99%、Q2為82%、Q3為71%,Q4是69%,到了2016年Q1,這個數字只有55%。京東一直給自己貼的標簽就是高成長型企業+戰略性虧損,GMV的高增速近乎是它最美好的故事,當這個故事觸礁,市場馬上開始恐慌：京東的股價已經比峰值下跌超過40%,并被華爾街三大評級機構降級,一家12年不盈利且GMV增速持續下滑的公司,還有多少故事可以刺激市場？金融、云計算、智能硬件……這些都太遙遠了,遠不如提升GMV來的快。目前,1號店自營仍然是沃爾瑪來結算,未來,1號店和京東合并報表,京東的GMV應該會有一大塊增長,虧損也有了更多理由,京東的自建物流也能降低食品日百的物流成本。

　　但是,食品日百仍然是一個賠本賺吆喝的品類,1號店也是個深度虧損的公司。京東愿意接下它,如同當年從騰訊手里接下不賺錢的拍拍和易迅,換來了微信一級入口——中企哥認為京東一定從沃爾瑪手里獲得了重大利益,目前我們能看到的,是沃爾瑪的供應鏈和采購資源,有了沃爾瑪的入股,京東的食品日百供貨應該更有保障。不過,一家24K外企如何和一家24K本土公司合作呢？所以供應鏈未必是重點。

　　也許京東和沃爾瑪之間還有其他故事,不過我們不得而知罷了。

　　這個時間點很適合重推中國企業家的一篇舊文《1號店7年之癢》（原文刊載于《中國企業家》雜志2015年8月20日刊）,看看這家三易其主的公司的前世今生。

　　在上海張江高科科技園園區北側,有三座小樓,是壹藥網的總部。這里距離1號店在張江的辦公樓僅一墻之隔。

　　壹藥網是中國第一批獲得國家食品藥品監督管理局頒發的《互聯網藥品交易許可證》的合法網上藥店。成立于2010年7月。2015年8月6日,壹藥網CEO陳華對外確認這是他在壹藥網工作的最后一天,幾天前,壹藥網董事長于剛剛召開全體員工大會,宣布回歸。

　　最近一個月,于剛連續成為張江科技園內兩家公司換帥的主角,只是一出一進,角色不同。2015年7月14日,隨著大股東沃爾瑪全資并購1號店,于剛和劉峻嶺作為1號店的創始人,清退所有股份,確認離職。曾經說出“像愛護自己眼睛一樣愛護1號店品牌”的于剛,創業未半,就失去了對1號店的控制力,也只有另擇出路繼續其創業之旅。從1號店到壹藥網,于剛的電商情結沒有變,只是這一次,從阿拉伯數字1變成了大寫的壹,從悲情男主角變成了超人歸來。

　　如今的于剛,已經不是7年前那個為了推廣1號店,只能帶著太太站在地鐵口發傳單的人,而是手握大筆資本的真正資本家——壹藥網曾是1號店的一個頻道,沃爾瑪控股時,于剛和劉峻嶺從1號店收購過來,與1號店沒有任何股權關系。至今,壹藥網已經獨立融資數輪,于剛和劉峻嶺始終掌握控制權。除了壹藥網,近日,于剛個人又以2000萬美元入股香港上市公司卓爾發展。這樣大手筆的布局,于剛絕對不差錢。

　　在中國,從一個職業經理人到真正的資本家需要幾個步驟？于剛的逆襲,只用了1個月嗎？事實并非如此,從2008年至今,他用了整整7年。

　　借力1號店,于剛在50歲的知天命之年實現了人生逆襲。但是,他一手創立的1號店,并未能完成同樣的逆襲。如果我們把劉強東的京東和馬云的淘寶視作中國電商第一陣營,那么之后的于剛（1號店）、王治全（庫巴網）、卜廣齊（易迅網）這些2006年之后出現的后來者都曾經試圖沖擊或者接近第一陣營,但最終功敗垂成,創始人最終都賣掉公司掛印而去。在過去的7年里,1號店甚至沒能成為一個全國性的平臺,也未能在它一手創立的網上超市這一商業模式上建構足夠的壁壘。

　　相對于今日諸多草根創業者,于剛和其伙伴劉峻嶺都有著顯赫的世界500強的高管履歷,其見識與資源不可同日而語。亦不能說于剛不努力或無心戀戰,于剛對1號店的珍視溢于言表。據一位員工回憶,于剛某次見一位客人,說到興起時,他打開自己的柜子,拿出里面收藏的1號店從創業時起所有不同版本的傳單,一張一張拿給來人看。

　　只是,當于剛從1號店離開的時候,不知道他是否還會將這些傳單一同帶走？

　　1號店對于中國電商的價值在于它開創了一種新的模式,然而自誕生之后,1號店就一直步履蹣跚,從未放足狂奔過,究竟是誰給1號店套上了枷鎖？為何經歷顯赫的于剛沒能帶1號店突出巨頭的重圍？如果時光重來,1號店是否有機會成為京東那樣的標桿公司,抑或這樣的機會從未存在過？《中國企業家》記者數次前往上海,試圖一探究竟。