7月23日,距離1號(hào)店兩位創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺確切離職消息被爆出的10天后,1號(hào)店大股東沃爾瑪終于發(fā)布了一個(gè)初步的接盤(pán)方案：收購(gòu)1號(hào)店剩余的全部股權(quán),由沃爾瑪全球電子商務(wù)亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官王路來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這家電子商務(wù)公司。
這在1號(hào)店內(nèi)部已經(jīng)算不上新聞了。早在幾天前,就有1號(hào)店內(nèi)部人士對(duì)界面新聞?dòng)浾咄嘎?“王路接管應(yīng)該是確定了的。”而兩位創(chuàng)始人把股權(quán)轉(zhuǎn)給沃爾瑪,也是員工們意料之中的事。從今年開(kāi)始他們已經(jīng)很少在公司出現(xiàn)了。
這10天里,1號(hào)店內(nèi)部暗流洶涌。
“大批員工都在離職或考慮離職。”一位剛剛離職的1號(hào)店員工告訴界面新聞?dòng)浾摺?/p>
據(jù)他透露,1號(hào)店一直在招人,但“進(jìn)來(lái)的沒(méi)有走的多”。在位于上海浦東新區(qū)的1號(hào)店總部,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和同行創(chuàng)業(yè)者們已把挖人的攤子擺到了大門(mén)口。“基本上工資都是翻倍的。”
“我們就準(zhǔn)備去挖人。1號(hào)店是重災(zāi)區(qū),之前投資人也說(shuō),想挖人,去1號(hào)店啊！”某電商創(chuàng)業(yè)者對(duì)界面新聞?dòng)浾弑硎尽?/p>
和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的“生死劫”一樣,這個(gè)現(xiàn)象也和阿里巴巴脫不開(kāi)干系。
早在2010年,當(dāng)時(shí)的天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、1號(hào)店紛紛開(kāi)始大舉擴(kuò)張,電商企業(yè)們首先把挖人目標(biāo)瞄向線下商超。幾年間,這些線下人員逐漸被培養(yǎng)得互聯(lián)網(wǎng)化,平臺(tái)間的人員流動(dòng)也不曾間斷,尤其是1號(hào)店和阿里巴巴之間,就像連上了傳送帶的流水線,單向輸送,源源不斷。
“在華東地區(qū)能做得好的平臺(tái),只有阿里和1號(hào)店了。離得又近。”有接近兩者的資深電商人士告訴界面新聞?dòng)浾?“阿里巴巴的類(lèi)目運(yùn)營(yíng)尤其是食品類(lèi)目,主要來(lái)自兩個(gè)渠道,線下商超采購(gòu)運(yùn)營(yíng)和1號(hào)店。”
阿里巴巴離職潮后,這個(gè)情況變本加厲。2014年3月16日,阿里巴巴集團(tuán)宣布啟動(dòng)公司在美國(guó)上市的事宜。在這前后,不少積攢了大量期權(quán)的阿里員工開(kāi)始離職,其中,天貓和淘寶兩個(gè)阿里的“重災(zāi)區(qū)”,也是吸收1號(hào)店員工最多的。
如果說(shuō),阿里巴巴的離職潮源于員工手握期權(quán)的安全感,以及阿里白手起家的創(chuàng)業(yè)文化讓老員工們個(gè)個(gè)胸懷野心感覺(jué)自己無(wú)所不能,那么,1號(hào)店的離職潮則恰恰相反。
在1號(hào)店,員工們沒(méi)有安全感,不僅因?yàn)椴坏?0%的股權(quán)只為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)所有,整體福利待遇不高,更多來(lái)自高管接二連三離職后,卻始終沒(méi)有誰(shuí)告訴留下的人,這家公司未來(lái)的發(fā)展方向在哪。
“去年年底兩個(gè)VP離職,當(dāng)時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始傳創(chuàng)始人要離職,這種負(fù)能量就起來(lái)了,而且傳得很快。”有離職的1號(hào)店中層告訴界面新聞?dòng)浾摺?/p>
農(nóng)歷新年后,1號(hào)店的軍心開(kāi)始動(dòng)搖。“從過(guò)完年開(kāi)始,公司不斷傳出有總監(jiān)離職。打頭炮的是CTO,緊接著技術(shù)部就有很多人離職,慢慢的業(yè)務(wù)部的就開(kāi)始都在動(dòng)了。”該中層形容,曾經(jīng)有段時(shí)間是“一周一個(gè)高管”,“這個(gè)頻率太快了。”
對(duì)于任何一個(gè)電商平臺(tái),業(yè)務(wù)部門(mén)都是最核心的體系,擔(dān)負(fù)著公司銷(xiāo)售KPI的重任——當(dāng)恐慌情緒延伸到這個(gè)部門(mén),1號(hào)店就像被推倒了的多米諾骨牌,由上至下,潰散開(kāi)去。
按常理說(shuō),一個(gè)公司的高層變化,對(duì)于執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的影響不應(yīng)該這么大,但1號(hào)店的問(wèn)題在于,“他們拖得太久了！”上述離職中層認(rèn)為,“員工層都基本知道了未來(lái)會(huì)變,公司卻一直沒(méi)有措施出臺(tái),整個(gè)公司都沒(méi)有方向可打,時(shí)間一長(zhǎng),大家的信心就失去了。”
直到最近,代表沃爾瑪?shù)?號(hào)店人事部門(mén)終于開(kāi)始有所行動(dòng)——“找很多員工談心啊,兩三個(gè)一組,聊一聊。”一位離職中層對(duì)界面新聞?dòng)浾哒f(shuō)。但是這已經(jīng)來(lái)不及了。“士氣已經(jīng)下去了。最好的點(diǎn)應(yīng)該是去年底,那時(shí)就應(yīng)該采取政策措施,來(lái)穩(wěn)住這個(gè)盤(pán)子。”
更致命的問(wèn)題是,直到現(xiàn)在,大股東沃爾瑪也沒(méi)能為1號(hào)店的員工們指明未來(lái)發(fā)展的清晰方向。
2011年5月,沃爾瑪正式入股1號(hào)店,并于當(dāng)年年底增持1號(hào)店股權(quán)至51.3%。在宣布收購(gòu)的新聞發(fā)布會(huì)上,時(shí)任沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥克道（Mike Duke）曾明確表示,1號(hào)店就是沃爾瑪在中國(guó)的電商平臺(tái),從此1號(hào)店可以名正言順地使用“網(wǎng)上沃爾瑪”這個(gè)標(biāo)簽了。
但此后發(fā)生的事實(shí)顯示,真實(shí)的1號(hào)店根本無(wú)法跟“網(wǎng)上沃爾瑪”這個(gè)定位劃上等號(hào)。
表面上看,2012年10月,增持為大股東后,沃爾瑪對(duì)1號(hào)店基本沒(méi)有決策干擾,只向財(cái)務(wù)和人事兩個(gè)部門(mén)派了兩名副總裁。但實(shí)際上,根據(jù)來(lái)自1號(hào)店內(nèi)部的聲音,僅這兩點(diǎn)就足以給1號(hào)店帶上鐐銬,不能自如發(fā)展了。
1號(hào)店采取的是自營(yíng)+平臺(tái)模式,這種模式的共性是,一旦有了自營(yíng),平臺(tái)就只能作為補(bǔ)充。1號(hào)店內(nèi)部也一直是自營(yíng)占比大,平臺(tái)比例小。但近兩年來(lái)發(fā)展平臺(tái)帶給電商的助力日益顯著,京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都加大了在平臺(tái)上的投入,并從中嘗到了甜頭,根據(jù)2014年財(cái)報(bào)顯示,其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東開(kāi)始出現(xiàn)平臺(tái)GMV（平臺(tái)交易總額）居上的現(xiàn)象,而1號(hào)店的平臺(tái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)卻在放緩。
有1號(hào)店平臺(tái)內(nèi)部員工告訴界面新聞?dòng)浾?1號(hào)店平臺(tái)業(yè)務(wù)始于2010年,它的增長(zhǎng)速度和在整個(gè)公司的銷(xiāo)售占比增長(zhǎng)都非常快,“最多的時(shí)候占到整個(gè)公司將近40%,大約37%。”作為一個(gè)估值將近200億的公司,這個(gè)事業(yè)部已經(jīng)很有份量了。但今年開(kāi)始,員工們覺(jué)得開(kāi)放平臺(tái)越來(lái)越難做,因?yàn)樵诠緝?nèi)部,“資源越來(lái)越難獲取,還有平臺(tái)上賣(mài)得好的爆款,自營(yíng)可能都會(huì)直接切過(guò)去”。
1號(hào)店平臺(tái)的員工們認(rèn)為,現(xiàn)在公司對(duì)于自營(yíng)的傾斜越來(lái)越明顯。他們猜測(cè),是因?yàn)槲譅柆斢X(jué)得開(kāi)放平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)大,貨物也不在手上,很多東西出了問(wèn)題（比如假貨）之后再去補(bǔ)救,這不是以嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范著稱(chēng)的沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格。
嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范本沒(méi)有錯(cuò),但放在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下,這個(gè)思路就容易碰壁。被收購(gòu)后的1號(hào)店擴(kuò)張的節(jié)奏也明顯放緩。
在1號(hào)店員工看來(lái),收購(gòu)以后,公司最大變化是考核指標(biāo)上的變化——作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),對(duì)于毛利、商品安全等指標(biāo)得考核近乎嚴(yán)苛。這讓員工和接近這家公司的合作伙伴都覺(jué)得,1號(hào)店變得越來(lái)越像一個(gè)類(lèi)似沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)零售企業(yè)。
“這確實(shí)不容易做到,尤其各家都在砸錢(qián)擴(kuò)張,在以低價(jià)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)搶消費(fèi)者,而沃爾瑪要求你要有毛利,這怎么拼呢？”有員工報(bào)怨。
在自營(yíng)業(yè)務(wù)上,1號(hào)店的發(fā)展也不盡理想。
1號(hào)店以銷(xiāo)售食品飲料起家,這類(lèi)產(chǎn)品毛利低,對(duì)供應(yīng)鏈要求高,很難依賴其盈利,與沃爾瑪合作,1號(hào)店就是想借此增加商品品類(lèi)、尤其是高毛利產(chǎn)品占比。
但實(shí)際上雙方的商品采購(gòu)一直未能打通。就連當(dāng)初收購(gòu)時(shí)外界認(rèn)為的“類(lèi)目打通、倉(cāng)儲(chǔ)共用”,也始終停留在分析層面。“一直都沒(méi)有打通。1號(hào)店目前也只有2萬(wàn)多個(gè)SKU（庫(kù)存量單位）。”該員工對(duì)界面新聞?dòng)浾弑硎尽?/p>
“1號(hào)店找沃爾瑪是為了擴(kuò)充品類(lèi),但沃爾瑪一直沒(méi)給,可能擔(dān)心它對(duì)線下有影響,但沃爾瑪忘了自己干兒子不影響,還有其他一大堆來(lái)?yè)尅！币晃慌c1號(hào)店合作的代理商對(duì)界面新聞?dòng)浾哒f(shuō),“1號(hào)店的核心就是快消品,很少有快消品之外的品類(lèi)入駐的,（其他品類(lèi)）拓展不出來(lái),形象已經(jīng)定了。”
據(jù)上述1號(hào)店員工透露,2014年1號(hào)店的整體銷(xiāo)售額還在增加,但增長(zhǎng)幅度不能令人滿意。
“在供應(yīng)鏈端也許會(huì)有一定的整合,比如聯(lián)合采購(gòu),進(jìn)口商品的拓展也會(huì)有一定的幫助；另外,沃爾瑪對(duì)于1號(hào)店形象的背書(shū),給消費(fèi)者的形象更專(zhuān)業(yè)、更標(biāo)準(zhǔn)。”這是他所能想到的沃爾瑪對(duì)于1號(hào)店的所有幫助。
在業(yè)務(wù)端,則“完全沒(méi)有,我們只覺(jué)得管得越來(lái)越嚴(yán),推進(jìn)越來(lái)越難”。據(jù)他介紹,1號(hào)店每個(gè)部門(mén)都分得很細(xì),員工們感受最深的是,拿到一個(gè)KPI后,推進(jìn)的阻礙“特別大,因?yàn)槿魏我粋�(gè)案子都涉及很多部門(mén)的團(tuán)隊(duì)”。
雙方目前的局面是,產(chǎn)品上沒(méi)有打通,供應(yīng)鏈融合有限,倉(cāng)儲(chǔ)物流更是各有門(mén)戶,根本不能“借力”。
“沃爾瑪中國(guó)一直都水土不服,除了山姆會(huì)員店,沃爾瑪在中國(guó)從來(lái)都沒(méi)有摸準(zhǔn)過(guò)路數(shù)。之前在整合時(shí)又多是如此,現(xiàn)在線上依然如此。”有華爾街從事中國(guó)零售行業(yè)的券商分析師對(duì)界面新聞?dòng)浾咴u(píng)論道。
2006年,沃爾瑪收購(gòu)?fù)瑯I(yè)態(tài)賣(mài)場(chǎng)好又多,經(jīng)歷了近10年的時(shí)間才慢慢融合,這期間,“犧牲”了很多好又多的員工,而沃爾瑪也損失了很多賠償金。
現(xiàn)今,1號(hào)店的員工們也擔(dān)心這種“犧牲”會(huì)重演。
“大家判斷未來(lái)自營(yíng)會(huì)越來(lái)越強(qiáng)勢(shì),現(xiàn)在已經(jīng)有人在猜測(cè),未來(lái)平臺(tái)會(huì)不會(huì)被取消——公司是說(shuō)不會(huì),但沃爾瑪全部把1號(hào)店吃掉以后,沒(méi)有具體文案類(lèi)的策略出來(lái),所以現(xiàn)在猜測(cè)的版本非常多。”有平臺(tái)員工對(duì)界面新聞表達(dá)了他的擔(dān)心。他說(shuō),這是最壞的一種情況,還有幾百號(hào)人在這個(gè)事業(yè)部里。
令人唏噓的是,即便在這個(gè)時(shí)候,沃爾瑪也沒(méi)能拿出真正實(shí)質(zhì)性的措施。“包括今年7月,年中晉級(jí)加薪的名額,我聽(tīng)說(shuō)只有5%,非常少。”這位離職員工補(bǔ)充說(shuō)。
據(jù)界面新聞?dòng)浾吡私?自宣布全資收購(gòu)1號(hào)店至今,沃爾瑪仍然尚未跟1號(hào)店員工有過(guò)關(guān)于公司未來(lái)發(fā)展的具體交流,僅對(duì)外表示計(jì)劃投資加速電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。這無(wú)疑增加了后者的疑慮。
今年5月,沃爾瑪在深圳正式推出了自己的大賣(mài)場(chǎng)O2O電商平臺(tái)“速購(gòu)”,包括手機(jī)APP“沃爾瑪”、門(mén)店自提的“速購(gòu)服務(wù)中心”。按照規(guī)劃,這一電商平臺(tái)將先在深圳23家門(mén)店試行,未來(lái)再推廣至全國(guó)。一旦推廣,它與1號(hào)店左右手互搏將無(wú)可避免。現(xiàn)在既然全資收購(gòu)了1號(hào)店,沃爾瑪將如何協(xié)調(diào)這兩個(gè)平臺(tái)為己所用,也就成了決定1號(hào)店未來(lái)方向的關(guān)鍵。
“既然沃爾瑪和1號(hào)店已經(jīng)是一家人,畢竟沃爾瑪不是投資公司,而且沃爾瑪本身是零售商,跟1號(hào)店重合的業(yè)務(wù)很多,不融合沒(méi)道理。”深圳唯實(shí)慧達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司零售咨詢師陳怡向界面新聞?dòng)浾弑硎玖怂挠^點(diǎn)。
但只要1號(hào)店一天不宣布具體計(jì)劃,1號(hào)店員工懸著的心就一天不能放下,這家公司就依然處于動(dòng)蕩中。
眼下,越來(lái)越多員工正選擇跳下1號(hào)店這輛在迷霧中行使的大巴,還在車(chē)上的也紛紛做好跳車(chē)準(zhǔn)備,因?yàn)闆](méi)有人知道1號(hào)店還能走多遠(yuǎn)。
艾瑞咨詢最新公布的2015Q1中國(guó)B2C購(gòu)物網(wǎng)站交易規(guī)模市場(chǎng)份額顯示,天貓占58.6%,其次是京東22.8%,1號(hào)店僅占1.4%,排在唯品會(huì)、蘇寧、國(guó)美之后。而在1號(hào)店的大本營(yíng)上海,大潤(rùn)發(fā)旗下的“飛牛網(wǎng)”正在以完全不同于1號(hào)店的套路起勢(shì),目標(biāo)直指1號(hào)店。
就在7月23日,阿里巴巴“碰巧”也宣布,要在北京地區(qū)發(fā)10億補(bǔ)貼全面進(jìn)軍商超領(lǐng)域。此時(shí),這一區(qū)域的銷(xiāo)售額據(jù)天貓超市透露已同比暴增740%。在這個(gè)酷似戰(zhàn)帖的通稿中,阿里巴巴同時(shí)表示,下一站,上海。
也許沃爾瑪?shù)拇_還需要再糾結(jié)一段時(shí)間。但市場(chǎng)留給它的時(shí)間和機(jī)會(huì),真的不多了。
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