國企混改究竟改什么？

混改背后涉及國資監管體制改革,是國企混改的核心。過去“管人管事管資產”的國資監管方式,被普遍認為效率低下,捆住了國企的手腳,甚至形成了中國式的內部人控制.

0 1募集發展資金

國企產權制度改革的開端可追溯至1993年。1993年11月,十四屆三中全會通過《關于建立社會主義市場經濟的若干問題的決定》,指出國有企業改革的方向是建立現代企業制度,即股份制。

當時,國企改革已刻不容緩。1994年初,國家經貿委等9個部門成立聯合調查組,對上海、天津、沈陽等16個重要工業城市的國企財 務 狀況做調查,結果顯示虧損面已達52.2％。

盡管產權改革始終在收與放、進與退的兩難之間苦苦摸索,但大 部分優質國有企業后續均按照公司法進行改制,許多還登陸資本市場。

總體上看,中央企業在產權層面已與社會資本實現了較大 范圍的混合。

國資委提供的數據顯示,截至2017年底,中央企業各級子企業,包含98家中央企業集團公司,基本上完成了公司制改制。其中,超過三分之二的企業引進各類社會資本實現了混合所有制。

在混改不斷推進的過程中,國企也通過資本市場獲得了大 量融資。據國資委初步統計,2017年,中央企業新增混合所有制企業戶數超過700戶,其中通過資本市場引入社會資本超過3386億元。

前兩批共19家國企混改試點中,目前7戶已經完成引入戰略投資者、重組上市等工作,引入各類投資者40多家、資本超過900億元。

其中最 受矚目的莫過于聯通混改。2017年8月,中國聯通（600050.sh）通過定向增發,引入9大 戰略投資者,騰訊、百度、京東、阿里巴巴以及蘇寧等民營巨頭悉數在列,共為聯通募資近780億元。

嚴格來說,聯通在上市的時候已經完成混改。但因在4g上的失利,聯通后來成為三家電信運營商中經營狀況最 不理想的企業。2016年其稅前利潤5.8億元,同比減少40.4億元,僅相當于中國移動兩天的利潤。

充實荷包后,聯通董事長王曉初直言,中國聯通在5g時代不能再犯4g的失誤,要從開始就為5g的發展準備充足的資金。中國移動早已開始布局,并在5g標準的研究上處于領跑位置。

以同樣的方式,東航物流2017年通過產權市場公開融資22.5億元,吸引了德邦、普洛斯等行業龍頭企業成為戰略投資者,綠地等民營資本成為財 務 投資者。緊接著,劉紹勇在兩會期間確認,東航集團層面加入混改。

“要加強集團層面上的混改。”全國政協委員、中化集團董事長寧高寧在兩會期間說,目前國企在集團層面改革的少,形不成很強的國企改革文化和氛圍,不利于國企改革的整體推進。

0 2混合所有制是個“制”

國企有很多問題,實質上是由外在導致,最 重要的是國資監管模式。混改背后涉及國資監管體制改革,才是國企混改的核心。過去“管人管事管資產”的國資監管方式,被普遍認為效率低下,捆住了國企的手腳,甚至形成了中國式的內部人控制。

中國式內部人控制有兩個原因,一 個是金字塔式控股結構會形成長長的委托代理鏈條,這就導致了所謂的“所有者缺位”。

第 二點是,國有企業與生俱來的政治關聯一 定程度造就了中國式內部人控制。比如,雖然形式上董事長的產生要經過董事會提名和股東會議表決,但按照中國現行的國資管理體制,董事長是由上級部門任命的。

國企改革改的應該是內部人控制,混合所有制是個制,是個公私混合的制度,不能把企業只理解為一 堆財 產。

只有完善公司治理后,才不會出現幾大 央企集團董事長、總經理一 夜之間對調,或者國資委要求所有央企都應該有個主業,非主業投資比重不能超過10％等等。所以混合所有的前提是良好的公司治理。

batj作為國企混改的戰略投資者,對公司重大 事項的決策形成重大 影響,有望成為完善公司治理的重要資本力量。

比如聯通混改最 大 的亮點在于,聯通集團的國有股權從63.7％下降為36.67％,也就是從絕對控股變成了相對控股,而相比非國有股東持股的35.19％,兩者股比之間的差距是1.48％,連2％都不到。

此外,從聯通董事會的構成來看,國企董事與民企董事,首次分庭抗禮。13名新董事會成員中,8人為非獨立董事。其中,3人來自聯通,另外5人均為混改引入的戰略投資者,除了中國人壽仍是國企董事,其他4位分別來自batj。

“應該說,這個結構還真是有可能一 家說了不算。”曾任國家國有資產管理局企業司司長的管維立說。

管維立曾在14家上市公司擔任過獨立董事,聯通目前的董事會格局讓他想起當年的深發展（現為平安 銀行）。深發展彼時的第 一 大 股東是一 只美國基金,持股17％左右,但是控制了大 部分董事席位。

即便如此,由于股權分散,董事會保持了相當的獨立性,“（大 股東）要花很大 的精力說服董事會支持他的方案”。

“過去許多沒到位的都要（做）到位。”國資管理體制改革的方向是由“管人管事管資產”轉變為“管資本”。國資委以管資本為主,本質上是要代表出資人發揮股東的作用,使公司的發展戰略符合出資者的意圖,真正的管理者屬于董事會和經營層。

不過,諸如聯通等國企混改的效果仍有待觀察。因為與許多國家“董事會是公司的權力機關”相比,中國現實傾向于股東權利至上。聯通混改后,國有股畢竟還是占聯通股權的53％,正是這53％,有可能使國有股的絕對控股地位造成“行政化管控”,行政決策代替市場決策的風險依然存在。

0 3兩難困境如何突破

盡管從融資、公司治理以及產業協同的方面來看,batj進入壟斷領域,有助于提升國企活力,但也有聲音認為,這將造成少數民企對于壟斷收益的分享。

事實上,國企要不要民營化、私有化,是一 場從未停止的角力,同樣的爭論可以追溯到20年前。

經濟學家華生是反對者之一 。他認為世紀之交的中小國企和集體企業的改制歷史說明,國企改制無論是分是賣,企業還是會落入原企業高管或相關權勢者手中。

鄧峰曾為這種國企混改的兩難境地開出藥方。他說,原來不肯讓國企私有化的原因,是因為它是全體人民的,可是現在松綁,讓一 部分民營資本進入,而這部分民營資本是通過國家主權的管制獲得的壟斷收益,本質上它和稅收一 樣,應以公平的方式分給全民。