國企混改,改的是什么？

實踐中,國企在相當程度上等同于公有制的實現形式。事實上,公有制的實現,可以分為國企、混合所有制中的國有資本。混合所有制改革,正是增加了公有制的實行形態,而且是以市場化的方式實現。

十八屆三中全會提出積極發展混合所有制。其后,頂層設計層面,「積極」一 詞便不再出現。2015年《中共中央、國務 院關于深化國有企業改革的指導意見》的提法是穩妥推動國有企業發展混合所有制。國有經濟占主導、「不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力」是基本國策,匹配中國的政治制度。這個國策、發展市場經濟的基調以及國企規模龐大的現實,為混合所有制提供了廣闊的空間,而非簡單一 賣了之,或停留在傳統國企體制機制。

相較傳統國企,真正的、名副其實的混改是利好 ：表面上,是股權層面國資與非國資混合,股權結構合理化,破解所有者缺位,以及在一 定程度上化解國進民退等國資、非國資之間的對立問題；深層次的是健全現代企業制度,進而更好 發揮企業家作用,各利益相關者權責利重塑一 市場在資源配置中起決定性作用。在這個意義上,混改是改命一 改命將日益成為國企利益相關者的重大話題,甚至包括國家的命運。

央企混改「先鋒」、中國建材集團董事長宋志平表示,混合所有制能治愈很多國企的痼疾,用好 了可一 通百通。混合所有制企業華泰保險董事長王梓木稱,混合所有制或許是一 劑 藥方,它能夠治國企的病,救央企的命。這種觀點不無道理。混改改命,首當其沖的是國企本身。

長期以來,由于政企不分（政企難分）、股權結構單一 等原因,國企行政化管理色彩厚,遠未建立現代企業制度。效率低、公平性差的端日積月累,問題已經相當嚴重。

公平性方面,由于多層的委托代理關系,作為所有者的「全民」被虛置,未能公平地享受發展成果；不少國企實際上由少數人掌控、內部人控制包括貪腐問題嚴重,如一 汽、中國移動均現腐敗窩案。效率同樣不樂觀。首都經貿大學校長助理戚聿東的實證分析表明,國有企業、集體企業、私營獨資企業、港澳臺獨資經營企業、外資企業5個具體形式的獨資企業比較,國有企業的體績效最 低；國有獨資公司和其他有限責任公司比較的結果是,國有獨資公司整體績效最 低；國有企業、國有獨資公司和國有控股公司相比,國有控股公司整體績效最 好 ；而國有控股公司中,國有相對控股公司的整體財 務 績效好 于國有絕對控股公司。

當前,國有資產體量巨大。2015年,國有企業（不含國有金融類企業）總收入454704.1億元,利潤總額23027.5億元,截至2015年底資產總額1192048.8億元。如加上國有金融類企業工農中建四大銀行,國有資產體量龐大。分類改革（國企分為公益類、商業類）、發展混合所有制后,只有公益類國企是真正的國企,商業類的「國企」不再是傳統意義上的國企,而是混合所有制企業,公司治理市場化,股東平等、追求資本保值增值。在宋志平看來,國企、混合所有制企業、民營企業三足鼎立。屆時傳統所謂的國企的數量會非常少,混合所有制企業數量最 多。

以中聯重科為例,其由國企變為混合所有制,企業發展不錯,受到官方認可。2014年3月,國務 院有關領導稱贊中聯重科是國家科研院所改制的典范。截至2014年底,公司主要股東持股是：湖南國資委16.26％、管理團隊和骨干員工持股7.14％、弘毅投資8.9％-形成沒有控股股東,湖南省國資委、管理團隊和骨干員工、戰略投資者、國際投資者及其他流通股東共同持股的混合所有制產權結構。2014年12月,湖南省國資委發布文件,將中聯重科作為混合所有制企業對待,不再作為省屬企業監管,國資委只對其派出的董事、監事進行管理,通過派出董事、監事參與公司的決策與監督,從而貫徹執行了十八屆三中全會提出的國資監管以管資本為主的精髓。

國資監管機構壯士斷腕

通過混改,國企變為混合所有制企業,公司治理市場化。按宋志平的說法,「混合所有制企業里,無論國有股份比例占多少,只要引入社會資本就應完全按照市場化的要求和國家有關的法律法規去管理和運作,不應該再戴上國有控股混合所有制企業的帽子,應給予完全市場化的身份。」聯合重組進入中國建材的張毓強（中國玻纖總經理,民企振石集團董事長）認為,誰混合誰、占比例多少不是混合所有制最 重要的問題,法人治理結構才是核心問題,即股東大會和董事會能否按照市場規則來履職。

混改后,國資委等國有資產監管機構,同樣改命。以往,國資監管是管企業,老板加婆婆,管人管事管資產,混改倒逼管資本,做干凈的出資人-混改后,國資股東和其他股東平等,都需嚴格按《公司法》履職。2016年3月,國務 院國資委主任肖亞慶表示,國資委自身的改革,要有壯士斷腕的決心,不該管的堅決退出。壯士斷腕,可一 窺變革的決心和痛苦。曾任江西省國資委主任的李天鷗認為,國資委要有出息、要有價值,要真地發揮作用,就要堅持國企改革市場化的方向,必須順應管資本為主這個潮流,「這就是國資委的價值：你管理的資本增值了多少,而不是管理的企業增加了多少」。

事實上,國資監管機構僅僅是出資人代表,老百姓才是真正的出資人。混改提升國資的效率、公平性,對老百姓來說是利好 ：可以增加獲得感（包括更好 地分享國資增值）,公平感。

跳出亦官亦商

有關部門曾出臺廢除國企行政級別的文件,但并未真正落地；在國企建立職業經理人制度一 直是雷聲大雨點小。而長期以來的體制慣性,導致國企高管行為呈現出較強的路徑依賴：習慣于亦官亦商、行政化任免,而且隨著市場經濟的發展,希望保留「官」身份的同時更多享受為商的好 處,包括市場化的激勵機制,俗稱「兩頭都占」。按照諾貝爾經濟學獎得主諾斯的觀點,路徑依賴,弄得不好 的話,會被鎖定在某種無效率的狀態之下。一 旦進入了鎖定狀態,要脫身而出就會變得十分困難,往往需要借助外部效應。混改,就是一 種外部效應,借助非國資的股權力量來改變,從而改變高管為首的員工命運,跳出亦官亦商。

中國建材董事長宋志平認為：「發展混合所有制的確為國企領導自身發生重大改變、為企業家成長提供了廣闊的空間和重要的機遇。」2015年,綠地上市,持股1％的董事長張玉良身家逾10億元,1992年他任綠地總經理時,是由副處級官員轉任：「由于綠地集團這種混合所有制的制度,使我有可能這樣在一 個企業干22年,也許在國有獨資企業,我早就被調走了。」華泰保險董事長王梓木則說：「國有企業的領導人,如果真正有意愿、有能力成為企業家,不妨（做）混合所有制,下決心脫離委派你的那個母體。這樣,企業家的退休問題、待遇問題、股權激勵問題、官員的尋租問題包括你的職業安 全問題,都會得到有效的解決。」

混改特別是員工持股,高管為首的員工迎來命運大轉折。國務 院國資委研究中心主任楚序平表示,十八屆三中全會發展混合所有制和以前最 大的不同就是鼓勵員工持股,「只有實現員工持股,承認人力資本價值的企業才是好 企業」。

萬科的前身公司是國企,2000年之后長期是央企華潤持股15％左右、為第 一 大股東的混合所有制格局。自稱職業經理人、個人持股遠不足1％的王石,一 直是最 高領導。混改,相當程度上成就了這個領軍企業家。

中國平安 保險成立時股東是兩家國企工商銀行、招商局。1992年,馬明哲與袁庚就中國平安 股權問題進行討論。馬明哲說中國平安 打算花時間完成股權的結構合理化、分散化：一 家企業最 主要的問題是體制、機制和人才,體制決定機制,機制留下人才,而最 為關鍵的問題則是由股權結構決定的。經長期的股權結構改造,中國平安 成為沒有控股股東、員工持股較多的上市公司。最 初,馬明哲由股東招商局派往中國平安 出任董事、總經理,1992年員工持股達10％,其后,馬明哲的董事席位可以由員工持股支撐,獲得了獨立性。其1994升任董事長兼總經理,2001年改任董事長兼ceo至今。2015年,60歲的馬明哲續任。2012年5月三家公司員工持股出售時,合計持股中國平安 9.25％,市值達270億元,馬明哲身家過億。截至2014年底,中國平安 的前3大股東是：泰國正大集團持股10.91％,國企深圳投資控股公司持股5.4％,國企深業集團持股1.4％-非常典型的外資、國資、民資共同持股、股權分散制衡的上市公司。

缺乏員工持股,可能形成多軌制。在中國建材集團控股的中國建材股份有限公司的高管會議上,經常是3類人坐在一 起：身家上億的民企老板（通過混改）、市場化選聘的職業經理人、傳統國企干部,雖然都是企業高管,但這3類人的收入卻相差懸殊：民企老板有股權收益,職業經理人拿市場化薪水,傳統國企干做管理者。宋志平認為,民營企業家帶著股份加入,可以實現所有者的真正到位,增加內部的天然監督,從根本上保證現代企業制度的落實。曾經,有民營企業家加入中國建材后,發現有的國企高管花錢大手大腳,這些企業家注意到不規范的投資和做法影響了他們自己的利益,便把問題反映給宋志平。

在發展混合所有制的背景下,會有大量民企參與國企混改,或國企入股民企形成混改,可以促進國資、非國資的融合。看起來,國進民退、國退民進的長期紛爭有了塵埃落定的一 個機會。

更深層的是國有經濟、中國經濟乃至國家的命運。十八屆三中全會指出：「公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度,是中國特色社會主義制度的重要支柱,也是社會主義市場經濟體制的根基。必須毫不動搖鞏固和發展公有制經濟,堅持公有制主體地位,揮國有經濟主導作用,不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力」。實踐中,國企在相當程度上等同于公有制的實現形式。事實上,公有制的實現,可以分為國企、混合所有制中的國有資本。混合所有制改革,正是增加了公有制的實行形態,而且是以市場化的方式實,而非傳統的政企不分（政企難分）的國企。隨著市場化改革的深入,混合所有制可能成為國有經濟的主要實現形式,這將很大地提升市場競爭的公平性、資源配置的效率：中國經濟會更健康,更可持續。這,實際上也是改變國運。